In attesa del bilancio al 30 giugno 2026, continuo con le istruzioni per l’uso, convinto come sono che sia vano provare a indovinare i nomi: conta la direzione. Almeno quella auspicata, per misurare la distanza, si spera minima, tra l’auspicio e i fatti. Il mio punto non è provare a indovinare il mercato, né stabilire se la proprietà spenderà abbastanza per accontentare la piazza. Il punto è capire se, dopo anni di ragionamenti, numeri, vincoli e illusioni da tenere a bada, il Genoa stia davvero superando l’emergenza per passare a costruire qualcosa di più solido.
Questa è la domanda vera. Non se venderemo qualcuno, perché nel calcio italiano vende chiunque. Non se faremo plusvalenze, perché per una società come il Genoa il mercato resterà ancora a lungo una componente fisiologica della gestione. La domanda è un’altra: il mercato servirà a costruire o continuerà a tappare buchi?
La differenza è enorme. Una società che vende perché deve far quadrare i conti subisce il mercato. Una società che vende perché ha creato valore, ha alternative tecniche, governa i tempi e reinveste con lucidità, usa il mercato. Il Genoa, oggi, è esattamente in mezzo a questo passaggio. Non è più nella fase del panico, ma non è ancora nella fase della libertà.
In questo senso il caso Ahanor di un anno fa è emblematico e andrebbe letto, secondo me, dentro questa zona grigia, senza demonizzarlo e senza esaltarlo nel solito gioco degli estremi, ma anche senza far finta che non abbia senso. È stata un’operazione comprensibile, forse persino inevitabile dentro la situazione data, perché vendere a quelle cifre un giovane cresciuto internamente produce una plusvalenza quasi piena e pesa meno, almeno nell’immediato, rispetto alla cessione di una certezza tecnica della prima squadra. Ma proprio per questo non va trasformata in un “capolavoro”: se la prospettiva futura è davvero più rosea, operazioni di questo tipo dovrebbero diventare sempre meno necessarie, salvo offerte fuori scala.
Ahanor non è il modello. È il segnale di un modello ancora da costruire e, soprattutto, da perfezionare.
Il modello vero non è vendere i giovani appena diventano interessanti. L’obiettivo è produrre e valorizzare giovani in misura sufficiente da finanziare una parte della società senza dover sacrificare ogni anno i giocatori che tengono in piedi la squadra. Il vivaio, lo scouting e la valorizzazione interna devono servire a proteggere l’ossatura tecnica, non a sostituirla continuamente. Se ogni plusvalenza diventa una ferita, non stai costruendo. Stai solo guadagnando tempo.
La vendita di Ahanor, quindi, andrebbe interpretata come scelta di transizione. Diventa pericolosa solo se viene raccontata come punto di arrivo. Perché il passo successivo deve essere più ambizioso: arrivare a un Genoa capace di generare valore da giocatori non ancora indispensabili, da ragazzi cresciuti dentro il sistema, da profili presi presto e valorizzati bene, così da evitare di finanziare la gestione con la cessione sistematica delle certezze.
È qui che il ragionamento diventa tecnico, economico e ambientale insieme. I calciatori non sono immobilizzazioni passive. Hanno ambizioni, carriere, procuratori, offerte, finestre da cogliere e treni che non sempre ripassano. Pensare di trattenere tutti solo perché “il Genoa non deve vendere” è infantile. Ma pensare che ogni offerta debba essere accettata perché “tanto il calcio funziona così” è altrettanto sbagliato. È un fatalismo molto genoano, di quei genoani che vedono sempre il bicchiere mezzo vuoto e mugugnano in continuazione. A patto, però, che dall’altra parte non si immolino gli stupidi cottimisti dell’ottimismo (cit) ma si opponga un approccio razionale.
La bravura della società dovrebbe sostanziarsi nel costruire un contesto in cui restare al Genoa sia percepito dai calciatori forti come una scelta utile, non come una sosta forzata prima della partenza. Per riuscirci servono risultati, ambiente, allenatore, credibilità, ma serve anche una struttura salariale più intelligente. Non necessariamente un monte ingaggi fuori scala, ma un monte ingaggi medio più capiente per i giocatori che contano davvero, ottenuto riducendo dispersioni, contratti marginali, doppioni e calciatori già formati che occupano spazio economico senza aumentare davvero il livello della squadra.
È una questione di qualità della spesa, prima ancora che di quantità. Meno rosa numerosa, più rosa selezionata. Meno stipendi distribuiti per riempire l’organico, più capacità di premiare chi cresce o chi determina — cit —, trattenere chi vale e attrarre chi vede nel Genoa una tappa seria. Il salto non sarà avere trenta giocatori a libro paga, ma ventidue o ventitré più forti, più funzionali e più coerenti con l’idea tecnica. Così diventano insieme patrimonio tecnico ed economico, non semplici voci di costo da trascinare fino alla scadenza.
In questo senso il mercato non può essere separato dall’ambiente. Un club che trasmette precarietà vende peggio e trattiene meno. Un club che trasmette progetto, intensità e prospettiva può convincere un giocatore a restare un anno in più, può attrarre profili migliori, può rendere Genova non solo una vetrina ma un posto in cui crescere. Qui De Rossi può diventare un fattore importante, non perché basti il carisma a cancellare i vincoli, ma perché un allenatore credibile può alzare la temperatura del progetto.
Il rischio, però, è evidente. Se l’entusiasmo creato da De Rossi viene usato per coprire i limiti invece che per governarli, la delusione sarà inevitabile. La piazza si carica, il livello emotivo sale, l’aspettativa cresce, e a quel punto ogni cessione sembra un tradimento e ogni mancato acquisto una resa. La società deve evitare questa trappola. Deve usare l’entusiasmo come moltiplicatore, non come anestetico.
Perché il Genoa può chiedere pazienza alla propria gente, ma deve darle una direzione. Può spiegare che la crescita sarà graduale, ma deve dimostrare che non è solo prudenza travestita. Può vendere un giovane in una fase di riequilibrio, ma deve far capire che l’obiettivo è smettere di vendere i pilastri per necessità. Può parlare di sostenibilità, ma deve riempire quella parola di contenuti verificabili: debito meno pesante, ricavi ricorrenti più alti, stadio, sponsor, costo del lavoro sotto controllo attraverso una rosa più corta e migliore, giovani veri, non semplici slogan da settore giovanile.
Il bilancio al 30 giugno 2026 servirà a misurare questa traiettoria. Non è la febbre, è il termometro. Non servirà a stabilire se il Genoa sia diventato ricco, perché non lo è. Servirà a capire se la direzione sta cambiando. Se la gestione ordinaria perde meno. Se il mercato dello scorso anno ha finanziato una crescita o ha solo coperto un altro esercizio complicato. Se il debito strutturale si riduce o se continuiamo ad anticipare crediti futuri per respirare oggi. Se la proprietà sta accompagnando il piano con capitale e credibilità o se il club resta aggrappato alla prossima plusvalenza.
La normalità, per il Genoa, non sarebbe mediocrità. Sarebbe una rivoluzione silenziosa. Vorrebbe dire non arrivare a ogni estate con la sensazione che prima si debba vendere e poi forse costruire. Vorrebbe dire poter decidere chi sacrificare senza essere costretti a sacrificare proprio chi rende credibile la squadra. Vorrebbe dire trasformare il mercato da condanna a strumento.
Ahanor, allora, va messo nel posto giusto. Non come bandiera da sventolare, ma come promemoria. In emergenza può avere senso vendere un giovane per proteggere il resto. In prospettiva, però, il Genoa deve arrivare a produrre abbastanza valore giovane da non dover vendere sempre le proprie certezze. Questa è la differenza tra sopravvivere bene e crescere davvero.
Il prossimo passo non sarà dimostrare che il Genoa sa fare una plusvalenza. Quello lo ha già dimostrato. Il prossimo passo sarà dimostrare che sa farla senza indebolirsi, senza perdere identità, senza rimettere ogni estate il progetto al punto di partenza.
È lì che capiremo se stiamo guardando una società finalmente normale o solo una società meno fragile di prima.
