Oramai da anni analizziamo i numeri del Genoa CFC. Ha iniziato l’amico Bruno a menarmi il belino, ansiato come pochi, e inviarmi i bilanci per capire di che morte si doveva morire… adesso me lo segno.
Siamo evoluti - per merito di tutti gli amici che hanno speso centimetri di polpastrelli a commentare e riflettere sul Genoa che vorremmo, anche e soprattutto i più critici - ed è arrivato il momento di parlarne compiutamente senza dover aspettare la lettura del bilancio.
Oppure - peggio - tre sconfitte o tre vittorie capaci di deprimerci o esaltarci ma anche di perdere la lucidità per riflettere davvero su cosa dovremmo auspicare per poter cantare a squarciagola “ho visto un grande Genoa… innamorato son”.
Quando si parla del futuro del Genoa, il discorso finisce quasi sempre su squadra, mercato, allenatore, monte ingaggi. È normale. Ma se vogliamo ragionare seriamente, bisogna partire un passo prima: dal modello societario.
Non soltanto quanti soldi servano o quanti giocatori vadano presi. La domanda vera è: che tipo di società è in grado di limitare gli errori e costruire, nel medio periodo, un grande Genoa? Quanti soldi ci vogliono e se è verosimile qualcuno li metta nel Genoa.
Perché nel calcio non conta solo fare ricavi. Conta come sono fatti. Conta da dove arrivano. Conta quanto siano ricorrenti, controllabili e sostenibili. Un club può chiudere con lo stesso totale finale in modi molto diversi: con ricavi strutturali, oppure con plusvalenze, sostegno del socio e finanza onerosa. Sulla carta il numero può sembrare lo stesso, ma la qualità economica del modello cambia completamente. E con questa cambia la qualità della squadra in campo e il risultato finale.
Al Genoa non serve soltanto più fatturato; serve che diventi migliore.
Oggi il Genoa resta ancora una società che dipende in larga misura da due voci: diritti TV e gestione calciatori. Non c’è nulla di scandaloso, perché per tutti i club come il nostro - compresi quelli che hanno vinto coppe e coppette - sono entrambe componenti fisiologiche. Sarebbe ridicolo immaginare di eliminarle.
Il punto è un altro: non possono continuare a essere le due gambe quasi uniche del modello.
La TV è fondamentale ma dipende molto dal sistema Serie A, dalla distribuzione e da fattori che il singolo club controlla solo in parte. Il mercato è una competenza importante - per il nostro admin è tutto per passione 😁 - ma resta per sua natura più volatile. Se il tuo equilibrio dipende troppo da queste due leve, il rischio è evidente: appena una delle due si indebolisce, torni subito in apnea. E noi arriviamo da in fondo al mare e non siamo ancora emersi.
Dobbiamo ridurne il peso relativo e far crescere altre aree più stabili e più governabili dalla società.
La prima area è lo stadio, ma inteso nel senso corretto. Non solo abbonamenti e biglietti. Quella è la base. Il punto è aumentare la resa complessiva delle partite: premium, hospitality, servizi, eventi, uso più efficiente dell’impianto. Chi ha il grano - quei peracottari dei maniman che non sono stati in grado di aiutare questa società per 100 anni e dovrebbero vergognarsene - almeno paghino il loro belin di Sky box… porca di quella…
La domanda c’è. La base di tifo c’è. L’identità c’è. Quello che oggi manca è una monetizzazione più evoluta (mi scuso perché appare arido ma di questo si tratta). E questo non significa snaturare il club o sacrificare il tifoso popolare. Significa, più banalmente, valorizzare meglio una forza che già esiste.
Attenzione però: il nostro problema di sempre è che noi siamo una grande allo stadio ma una piccola fuori (da Genova). Quindi pressioni per chi gioca ma poche risorse per chi gestisce. Possiamo bestemmiare in ostrogoto ma abbiamo visto le meteore che fine fanno (prendete il Leicester di Ranieri) e abbiamo vissuto gli ultimi 80 anni.
La seconda area è il commerciale. Qui probabilmente c’è il margine più grosso. Sponsorizzazioni, partnership, licensing, retail, attività legate al brand, relazione strutturata con i tifosi in senso allargato (anche quelli a cui piace DDR in Cina… la belin di “fan base”): questa è la parte che distingue un club che sopravvive da uno che costruisce davvero. Il Genoa ha un’identità forte, una storia forte, una riconoscibilità forte. Ma queste cose, da sole, non producono ricavi. Li producono se dietro c’è una struttura capace di trasformarle in valore economico. Il salto da fare è questo: passare da una società con grande identità a una società che guadagna meglio facendo leva sulla propria identità.
La TV, come detto, deve restare una colonna. Ma va letta come base, non come strategia. Deve essere il pavimento del modello, non il motore principale della crescita. Sul player trading, il punto è altrettanto lineare. Un club come il Genoa deve continuare a comprare, valorizzare e vendere bene. Fa parte del mestiere. Il problema nasce quando il mercato dei giocatori non è più una leva, ma una necessità continua per reggere il conto economico. L’obiettivo, quindi, non è uscire dal player trading. È far sì che resti importante senza essere vitale.
Il secondo asse è il finanziamento della società e anche qui conviene evitare semplificazioni.
Non tutta la finanza è uguale. C’è una finanza di circolante, che serve a gestire la stagionalità dei flussi. C’è una finanza di sviluppo, che serve a investire. C’è il capitale del socio, che può essere necessario per patrimonializzare e sostenere una fase di transizione. E poi c’è la finanza patologica, quella che costa molto e serve solo a trascinarsi dietro squilibri già esistenti.
Per il Genoa il principio giusto, secondo me, è questo: la proprietà deve finanziare la trasformazione del club, non limitarsi a coprire in modo ricorrente ciò che la gestione ordinaria non riesce a sostenere.
Questo vuol dire:
• capitale per rafforzare la società;
• capitale per ridurre la finanza più costosa;
• capitale per investire in struttura commerciale, academy, organizzazione;
• debito solo dove ha un senso industriale chiaro, cioè legato a un progetto o a un flusso futuro identificabile.
Non ha senso, invece, pensare di sostenere stabilmente il salto del costo rosa con leva onerosa. Prima si costruiscono ricavi più solidi. Poi, dentro quei ricavi, si alza la struttura dei costi.
Da questi principi emergono tre modelli possibili.
- Modello prudente
Il primo è il modello prudente, di transizione. Quello in cui il Genoa decide prima di tutto di mettersi in sicurezza.
Con ricavi complessivi fissati a 120 milioni e TV stabile a 45, questo modello potrebbe avere una struttura del tipo:
• stadio 8 (2025: 8);
• sponsor/pubblicità 10 (2025: 5);
• commerciali 5 (2025: 2);
• player trading 40 (2025: 55);
• altri ricavi 12 (2025: 5).
Qui il Genoa migliora, ma non cambia pelle. Resta ancora una società che vive soprattutto di TV e mercato, anche se con un primo rafforzamento del commerciale.
Sul piano finanziario richiede un apporto dell’azionista nell’ordine di 15-20 milioni in uno-due anni. È il modello in cui il socio interviene soprattutto per fare pulizia, ridurre la finanza più onerosa e accompagnare un primo riequilibrio.
Ha un pregio evidente: riduce il rischio.
Ha anche un limite evidente: non basta, da solo, a cambiare davvero la scala del club.
È quello che passa il convento cari miei, al meglio. A proposito mi hanno detto che Cessi ha copiato QDM “non te l’ha scritto il dottore”
- Modello di consolidamento evolutivo
Il secondo è il modello intermedio, quello che a mio avviso rappresenta il miglior equilibrio.
Sempre con ricavi totali a 120 e TV a 45, il mix diventerebbe:
• stadio 12 (2025: 8);
• sponsor/pubblicità 15 (2025: 5);
• commerciali 8 (2025: 2);
• player trading 28 (2025: 55);
• altri ricavi 12 (2025: 5).
Qui il punto vero è che il Genoa inizia a reggersi molto di più su TV + stadio + commerciale, con il player trading che resta importante ma non più dominante.
È il primo scenario in cui si può parlare di emancipazione vera, perché la società non è più costretta a dipendere in misura eccessiva da cessioni e componenti variabili. Il mercato dei giocatori resta una leva, ma smette di essere il perno quasi obbligato del modello.
Sul piano finanziario richiede un investimento dell’azionista di circa 35-45 milioni in due-tre anni. Qui il capitale non serve solo a coprire, ma a spostare il modello:
• patrimonializzazione;
• riduzione della finanza più costosa;
• rafforzamento della macchina commerciale;
• miglior monetizzazione dello stadio;
• investimenti in academy, scouting e struttura.
Per me è il modello più serio, perché è abbastanza ambizioso da cambiare il profilo del Genoa, ma abbastanza realistico da non richiedere subito una rivoluzione totale.
È quello che vorrei implementassero da subito e guiderà i miei giudizi.
- Modello trasformativo
Il terzo è il modello più ambizioso, quello in cui il Genoa cambia davvero scala economica.
Con i soliti 120 milioni complessivi e TV a 45, il mix diventerebbe:
• stadio 16 (2025: 8);
• sponsor/pubblicità 20 (2025: 5);
• commerciali 15 (2025: 2);
• player trading 12 (2025: 55);
• altri ricavi 12 (2025: 5).
Qui il club vivrebbe soprattutto di TV, stadio forte e commerciale forte, con il trading ridotto a funzione accessoria-industriale.
È il solo modello che può davvero modificare la categoria economica della società. Ma è anche il più impegnativo, perché richiede non solo investimenti sulla società, ma una possibile partita infrastrutturale.
Sul piano finanziario significa:
• 40-50 milioni sul club;
• 50-80 milioni su infrastruttura o progetto asset-based;
• per un totale di 90-130 milioni in tre-cinque anni.
È un modello affascinante, ma è anche quello che richiede di più in termini di capitale, governance, tempi e capacità esecutiva. Non può essere improvvisato.
Il mio sogno a occhi aperti.
Quale modello dovremmo auspicare?
La conclusione, secondo me, è abbastanza netta.
Il modello prudente è utile come fase iniziale, ma non può essere il punto di arrivo. Serve per rimettere in ordine il club, non per cambiarne davvero la prospettiva.
Il modello trasformativo è l’orizzonte più ambizioso, ma oggi ha senso soprattutto come sbocco successivo, non come punto di partenza automatico. Potrà diventare realistico solo se prima il Genoa avrà consolidato la propria base economica e se si aprirà una partita infrastrutturale seria.
Per questo il modello che oggi andrebbe davvero auspicato è il secondo, quello del consolidamento evolutivo.
Per una ragione semplice: è il modello che tiene insieme tutto ciò che serve al Genoa.
Riduce la dipendenza dal player trading.
Fa crescere davvero sponsor, commerciale e stadio.
Usa il capitale del socio per costruire e non solo per coprire.
Migliora la struttura economica senza richiedere immediatamente un salto troppo brusco.
In sostanza, il Genoa dovrebbe puntare a diventare una società in cui TV, stadio e commerciale sostengano la gran parte della gestione ordinaria, in cui il mercato dei giocatori resti una competenza importante ma non una necessità continua, e in cui la proprietà finanzi soprattutto il rafforzamento del club e non l’inseguimento permanente delle sue fragilità.
Questo, oggi, è il punto.
Non serve immaginare un Genoa che spende in modo più istintivo.
Serve immaginare un Genoa che si regge meglio, monetizza meglio e quindi, col tempo, può permettersi anche di essere più forte.
Mi scuso per la lunghezza del post… però era necessario perché ogni volta che formulerò una critica o un complimento alla Società mi baserò certamente sul giudizio rispetto a questi obiettivi che sfido chiunque a contestare. I pali, le traverse, gli arbitri e gli stessi protagonisti vengono di conseguenza.
Compreso l’azionista. Fondamentale ma non indispensabile se vogliamo il bene del Genoa a patto si abbia chiaro in cosa consista il bene del Genoa.
… PER IL CFC!
